庫存高，產品價值就會失去競爭力，產品的銷量就會下降。
道理：
當工廠需要生產時就會采購原材料，但是采購原材料的風險只會加在采購部門頭上，當有了庫存的風險時每個部門就又會逃避自己的責任，怕擔上這個麻煩，從而就庫存就形成了企業內部三不管地帶。如果公共資源不限制，到最后就會制成資源流失的可能。對于采購而言，如果在生產過程中的原材料供應不上那是不可饒恕的大罪，但是相反如果采購多了也只是壓了企業財務資金的一部分，這樣看來損失就小多了，并且在價格上也還會便宜一點，這說不定還是一件好事吶。對于生產部門，也同樣面臨著這樣的問題，供不上貨是大事，賣不賣得出去就不是我的問題了，所以也會加班的生產產品，導致財務指標繼續惡化。由于各個部門不能分享信息，他們很多時候根本不知道什么產品在滯銷、什么產品不能再生產，不能再下訂單。銷售部門只看業績，生產有沒有訂單、訂單是否及時與否公司又沒限制，所以事情不關己高高掛起，既然他們不考核這個，所以有責任后就往后推？到時候供不供得到貨，就跟我沒有關系了，老板又不罵我。
但是從公司來看，每次看到倉庫的庫存時就想著趕緊把他弄出去，但是到處理庫存的時候又不忍心，不想降價賣不出去，但是降價了，財務報表上就又有了損失。但是不降價吧，庫存又出不去，到最后還是壓在那里。這樣長此以往，財務指標越來越難看，庫存也越來越我。
背后道理：
綜歸而言，企業是不一樣的利益結合體，每一個員工都是帶著自己的目的來上班的，要讓他們以大局為重，就一定要把目標分解成一個個動作，讓做這個事情的人得到好處，不這樣做的人就會有損失。
在庫存的這件事情上，老板與各部門沒有結合在一起，若沒有庫存，也沒有人念我的好；如果庫存太多，也沒有怪我。每個部門都是這樣想，當然怎么無所謂怎么來。老板只是管理任務，歸根結底這就是照顧到所有人的利益，讓大家都在一條船上，只要大家的利益都要一起了，自然會把大家的事當成自己的事，這樣在庫存的問題上就會有很好把控。
解決方式：
建立內部財務指標，使它與每個個都息息相關。原材料積壓的費用，算到采購成本中去。像富士康普是用了這種方法，甚至做到了“負庫存”，年年幾千億的銷售額，但是原材料積壓幾乎為零。在生產部門能允許短期占用倉庫，超過時間也是同樣要計費，不僅有倉儲費還要有財務費和處理打折的費用分攤。半成品也是一律計費等等。